Для потребителя, конкуренция на рынке - явление положительное. В конкурентной среде товары и услуги становятся более качественными, доступными и лучше удовлетворяют потребности. Но для владельца - это постоянный поиск преимуществ и усовершенствований, на который уходит значительная доля ресурса. Научно - техническая революция последних десятилетий расставила новые акценты в конкурентной борьбе, в которой выживают и процветают компании, которые делают ставки на творческий поиск решений и создания конкурентных преимуществ, базирующихся на новых знаниях. В этой связи актуальным становится наличие среды, которая бы способствовала продвижению именно таких преимуществ. Конкурентоспособных инновационных компаний, которые создают богатство (wealth creation) на основе знаний, выше, чем у компаний, ориентирующихся исключительно на поставки сырья или изготовления низкотехнологичной продукции.

В этом контексте многие из компаний концентрируются на совершенствовании продукта и забывают о развитии организационной культуры и корпоративных связей.

Современные компании открывают новый фронт в конкуренции - переговорная культура. Она становится мощным инструментом, как в производственных процессах, так и во внешних отношениях на рынке. Тот, кто может договориться, максимально удовлетворяя собственные интересы, и при этом учитывая долгосрочные интересы партнеров и клиентов, получает дополнительные конкурентные преимущества.

Автономия и доверие

Основное конкурентное преимущество инновационной компании - это ее творческая среда, а точнее, креатив и способность нестандартно мыслить в рамках задачи, поставленной ее персоналу. Главным условием такой среды является наличие доверия между основными игроками (менеджментом и работниками, менеджментом и акционерами, между сотрудниками). В такой организационной культуре возможно построить «прозрачную систему», в которой люди легко делятся информацией и обмениваются знаниями. Переговоры внутри компании идут на базе существующего опыта, а целью для всех участников является поиск оптимального решения.

Примером внутреннего обсуждения в этих компаниях могут быть вопросы уровня автономии ее работников, времени проведения в офисе на рабочем месте, создание креативной атмосферы, общей оценки результатов работы и т.д. Это принципиально отличается от традиционного менеджмента, который считал, что рабочий работает столько, сколько длится его рабочий день. Никто не задумывался, сколько с рабочего времени реально тратится на поставленные задачи, так же, как мало кто оценивал реальную эффективность работника.

В креативных подразделениях действительно трудно отследить эффективность работы. Поэтому современный менеджмент кардинально меняет подход в переговорах с персоналом.

Последние исследования доказывают, что для нового поколения специалистов при поиске работы приоритетными становятся доверие и уровень автономии. Как пример, наличие интернета и доступ к социальным сетям превалирует над оплатой. Поэтому при найме новых сотрудников инновационные компании все чаще используют методику ведения переговоров по интересам (учитывая специфику и пожелания каждой стороны), а не позиционный торг (ты мне столько, я тебе столько). Таким образом, создается команда единомышленников с высоким уровнем автономии и доверия. А результат измеряется не столько по времени, сколько по уровню качества конечного продукта. Именно такой взгляд может обнаружить новое конкурентное преимущество в вашей компании.

«Ценностный код»

Еще одна проблема, которую может решать переговорная культура внутри компании - донесение идей. «Это классная идея, а владелец ничего не понимает!» - Возмущается менеджер, который не имеет представления о целом картине бизнеса и не учитывает заложенные ценности. «Это плохая идея, ничего не изменит!» - Утверждает владелец, который хочет поддержать свой авторитарный образ и игнорирует созданные принципы.

Формализация, правила, инструкции, без которых не могут существовать крупные корпорации, создают бюрократическую преграду для донесения и внедрения прорывных идей. Большинство бизнесов имеют авторитарное управление собственника или акционеров. Часто хорошие идеи менеджмента разбиваются о скептический взгляд сверху. От этого теряют все.

В основе успеха компании может лежать использование методики ведения переговоров по интересам, как составляющей «ценностного кода». Такой подход позволяет свободно рассматривать новые идеи, видеть общие интересы, находить взаимовыгодные варианты решения сложных задач, создавать новую ценность за столом переговоров и улучшать отношения внутри и вне компании.

Однако, внедрение этих принципов в организационную культуру предусматривает овладение целого ряда переговорных инструментов и навыков по крайней мере ключевыми сотрудниками. Это требует времени и инвестиций. Компании с краткосрочным горизонтом выживания часто не видят необходимости в таких расходах.

Если внутренняя переговорная культура является отлаженным механизмом - это является сильным преимуществом. Реакция на изменение рынка становится быстрее, инновационное пространство шире, а процесс принятия идей слаженным.

Многосторонние переговоры

Независимо от того, переговоры внутренние или внешние, очень часто они являются многосторонними. Это одновременно и усложняет, и упрощает задачу. Сложность в том, что интересов, которые нужно учесть, становится значительно больше, и часть их может находиться в противостоянии друг к другу. В то же время, появляется много новых возможностей - создание и блокировки коалиций, изменения структуры взаимовлияния на стороны, привлечение новых игроков. В многосторонних переговорах переговорщик должен обладать стратегическими навыками управления последовательностью шагов. Также безоговорочное умение задавать правильные вопросы, такие как: «С кем я должен говорить первым?», «Как вовлечена в коалицию сторона может повлиять на решение других коалициантов?», «Возможно, за столом переговоров недостаточное количество людей и нужно пригласить еще кого - то, кто изменит ситуацию? Кого именно?» и т.д. Постепенно, в таких переговорных процессах выстраивается определенная карта отношений всех участников и это уже начинает походить на позиционную шахматную партию, в которой постепенно, шаг за шагом, накапливается коалиционное преимущество.

Навыки переговорщика есть незаменимые в решении важных корпоративных вопросов. Есть талантливые люди, которые делают это интуитивно, но таких единицы. Развить навык и упростить переговорные процессы могут системные инструменты, такие как убеждение, управление эмоциями, влияние на восприятие, анализ предположений и многие другие. Навыкам владения переговорных инструментов можно научиться. Таких инструментов в методологии ведения переговоров по интересам существует около двух десятков. Добавление этих инструментов к уже имеющемуся опыту переговорщика значительно повышает эффективность за столом переговоров, что подтверждено многими исследованиями на протяжении последних двадцати лет.

Основные принципы переговорной методологии ведения переговоров по интересам (Гарвардская методология):

- Построение доверительных отношений и эффективных коммуникативных каналов.

- Системная подготовка с учетом собственных интересов и интересов других сторон.

- «Расширение пирога», то есть создание вариантов в поиске оптимальных решений.

- Анализ альтернатив сторон.

Гарвардская методология успешно применяется, когда отношения между сторонами носят долгосрочный и стратегический характер.