Многие организации жалуются на то, что формулировка стратегии часто расходится с ее воплощением. Профессор Гарвардской бизнес-школы Роберт Каплан и его коллега Эндрю Патерман приводят доводы в пользу создания нового корпоративного отдела.

Успешные компании устанавливают новую корпоративную единицу - отдел стратегического управления. Этот отдел совершенно отличается от отдела стратегического планирования и играет особую роль для воплощения стратегии в жизнь.

- Выявленная статистика указывает на отсутствие связи между формулировкой стратегии и ее воплощением. Что же такое отдел стратегического управления? Когда и зачем он необходим? Какая деятельность лежит в его основе? Насколько он отличается от подразделения стратегического планирования?

Статистика успешного внедрения стратегии в различных компаниях является очень низкой. Специалисты в статье "Отдел стратегического управления" отмечают, что 7 из 8-ми компаний не показывают рост прибыли, хотя 90% из них имеет подробные стратегические планы, в которых они ориентируются на более высокие цели. В течение последних 15 лет эксперты изучали причины такого разрыва между планированием стратегии и ее реализацией. И пришли к выводу, что большинство организаций не имеет специального процесса реализации стратегии.

Многие имеют стратегические планы, но мало кто - приближается к их воплощению в действительность. Как следствие, многие из ключевых управленческих процессов остаются оторванными от стратегии. Кроме этого было установлено, что: многие организации даже не могут в целом описать свою стратегию как-то иначе, чем общими абстрактными стратегическими понятиями. То есть их стратегия оказывается совершенно оторванной от реальной жизни, поскольку не существует в обычной ежедневной речи.

60% организаций никак не связывают свои стратегические приоритеты со своим бюджетом. Две трети организаций по работе с персоналом и IT-организаций не связывают планы своего стратегического развития со стратегией организации. 70% менеджеров среднего звена и более чем 90% работников имеют зарплату, которая никоим образом не зависит от их соответствия стратегии. 95% работников большинства организаций вообще не понимают стратегию их организации.

Как видим, существует хроническая разобщенность между формулировкой стратегии и воплощением ее. Отдел стратегического управления (office of strategy management, или OSM) имеет целью преодолеть этот разрыв. Это совершенно новая структура на корпоративном уровне организации, и именно должна следить за всеми действиями компании, касающимися стратегии (от формулировки до воплощения).

Обычно подразделение стратегического планирования имеет небольшое (или вообще не имеет) влияние на процесс внедрения стратегии, которую он формулирует. По мнению специалистов, данное подразделение должно сочетать формулирование стратегии и процесс воплощения ее, делая расширенное подразделение стратегического планирования своего рода домом для отдела стратегического управления.

- К примеру, компании Chrysler Group и US Army приводятся в пример, как те, что разработали удачные программы расширения их системы сбалансированных индикаторов. Является ли инициатива в системе сбалансированных индикаторов необходимой для создания отдела стратегического управления? Если нет, то как компания может создать отдел стратегического управления без нее?

Система сбалансированных индикаторов является важным (хотя и не обязательным) первым шагом для создания отдела стратегического управления. Основной принцип остается универсальным для всех компаний - если они хотят создать отдел стратегического управления, им сначала придется ответить на вопрос, связаны ли формулировки и реализации стратегии в их фирме. Однако те, кто используют систему сбалансированных индикаторов, имеют большое преимущество. Они могут описать и обсудить свою стратегию, используя мощные и проверенные подходы.

Однако эксперты признают различные подходы к внедрению управленческой стратегии. Главное - применять в каждом из них одинаковый набор вопросов:
Что представляет собой наша стратегия?
Каким образом ее можно измерить?
Распределили ли мы ресурсы для поддержки нашей стратегии?
Является ли стратегия понятной для персонала?
Каким образом возможно связать все идеи и мысли для создания связанного процесса внедрения стратегии?

- Сколько людей должно работать в отделе стратегического управления и каковы их функции? Какими навыками они должны обладать? Как они будут сотрудничать с другими важными структурами (финансовой, отделом персонала, маркетинговой и др.).

Типичный отдел стратегического управления в большой и сложной компании должен насчитывать от 6-ти до 8-ми человек. Конечно, это не должны быть новые для компании люди. В лучшем случае их предварительной занятостью могло быть стратегическое планирование. Сотрудники отдела стратегического управления требуют наличия различных навыков. Такой отдел вполне мог бы стать той структурой, в которой будут расти будущие лидеры. Конечно, люди, которые будут работать здесь, должны относиться ко всему критически. Они должны хорошо работать с публикой, иметь высокие коммуникативные навыки. Опыт управления проектами также не помешает.

Отдел стратегического управления в нормальном режиме может сотрудничать с другими подразделениями компании. Во-первых, он оказывает поддержку структурам в плане инструментария, необходимого для внедрения корпоративной стратегии. Во-вторых, он обеспечивает предоставление информации о стратегии ключевым функциональным подразделениям, таким как отдел персонала и финансов.

- Можно ли утверждать, что отделы стратегического управления только "поддерживают организации, а не приказывают им". Можно ли привести примеры положительных эффектов в компаниях? Какие виды деятельности должны избегаться отделами стратегического управления?

Специалисты утверждают, что стратегия должна управляться эксплицитно, ясно и открыто, как и любой другой основной процесс в организации. В большинстве организаций этот процесс вообще или не существует, или является незавершенным. Ценности не учитываются в повседневной жизни.

Задача отдела стратегического управления - открыть нереализованную ценность, делая воплощение стратегии четкой и основной задачей компании. Это может быть сделано только при поддержке других подразделений и их понимании задач стратегии. Относительно тех видов деятельности, в которые отдел стратегического управления не должен быть втянутым, то это подразумевает диктовку стратегии на корпоративном уровне и уровне бизнеса. Также отдел стратегического управления не должен пытаться брать на себя функции, принадлежащие компетенции других подразделений. Его роль – учить, помогать и координировать.